Что за рыба? Или как определить на этапе собеседования, подходит вам человек или нет
Как найти толковых людей? Ошибка, которую допускают менеджеры по персоналу, заключается в том, они неправильно формулируют вопрос кандидату на новую должность. А вопрос такой: «Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую вы претендуете?» Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет?
Не раз приходилось слышать от моих сотрудников о процессе найма в других компаниях. А также много отчаянных воззваний, типа: «Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой-то секрет, где найти толковых людей? Помогите…» Из всего услышанного я увидела очень распространенную ошибку, которую допускают все, начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором.
Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: «Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?» Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата. Часто так бывает, и на моей практике тоже, что некомпетентный, но высокомотивированный человек становится куда более продуктивным сотрудником, чем тот, кто пришел из аналогичной отрасли и вроде как в курсе дел. Кроме этого, очень модными в последний год стали, так называемые, «шоковые интервью». Обычно это выглядит так: человек приходит на собеседование, где с ним абсолютно по-хамски обращаются, устраивают постановочные ссоры и драки, ставят человека в щепетильные и неудобные ситуации и т.д. Человек, который действительно знает себе цену, просто повернется и уйдет. Ему уже не захочется «участвовать» в клоунаде.
На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:
1) Созидатели или люди-новаторы. Это люди, которые могут увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь. Таких людей всего - 20%, но от них зависит 80% успеха. Найдя такого человека, вы найдете своего рода «золотое руно» для вашей организации.
корпоративные тренинги
2) Делатели. Эти люди, как правило, генерируют стратегические решения, но они - хорошие исполнители. Их всего 60 %.
3) Создатели проблем. В общей сложности их 20%. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят, кроме сплетен и склок. Они тянут организацию вниз и существуют, прячась за спинами «делателей» и «созидателей».
Чтобы определить, из какой же категории к вам «приплыла рыба», задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы:
Спросите человека о его продукте на прошлом месте работы.
Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт – это какая-либо законченная человеком вещь на его посту.
Вопрос может звучать так: «Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?» или «Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?» Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта, то он «делатель», и нужно задавать вопросы для этого типа людей:
- Как долго Вы проработали на этом месте?
- В чем заключались Ваши основные обязанности?
- Доволен ли был Вашей работой Ваш руководитель?
тренинги Санкт-Петербург
Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы годиться. Пусть расскажет о своих достижениях.
Очень хороший вопрос о рекомендациях.
«Есть ли кто-то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?»
Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин-Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии – Тяпкин-Ляпкин и делает все тяп-ляп, то он «создатель проблем», и не стоит такого претендента брать на работу.
Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.
И еще одно ценное данное, или даже несколько.
Вопросы на мотивацию.
Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком-то из ее уровней или между ними.
1) Самый низкий уровень мотивации – деньги.
Если спросить человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит - ради денег. Деньги – это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги – это главное.
2) Немного более высокий уровень – личная выгода. Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель – много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или «чтобы жена не доставала» и т.д.
Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию личной выгоды.
Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.
3) Третий уровень мотивации – личная убежденность. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов».
4) И, наконец, самый высокий уровень мотивации – долг. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».
Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.
Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:
1) Для чего Вам нужна работа?
Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.
Например:
- Для чего Вам нужна работа?
- Деньги зарабатывать.
В действительности, нужно удостовериться в точности ответа – деньги. Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.
-А для чего вам нужно зарабатывать деньги?
- Чтобы купить квартиру, и ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.
В случае такого ответа, мотивация - личная выгода.
Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:
2) Что Вам нравится в работе?
Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.
Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:
3) Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?
И последнее:
4) Бросьте вызов.
Например: «Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10 %?». Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.
Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.
Возьмите эти вопросы за правило, обучите своего менеджера по персоналу, пусть он выучит их как «Отче наш». И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас.
А плаксивые доводы отдела персонала в отношении непродуктивных сотрудников: «Ну, должны же эти люди где-то работать», оставьте для конкурентов.
Автор статьи: Галина Смолякова
По материалам сайта www.e-xecutive.ru
корпоративное обучение, корпоративные тренинги в москве, бизнес тренинги, тренинговые компании москвы, тайм-менеджмент тренинг
