Искусство делегирования

В структуре менеджерских компетенций (то есть стандартов эффективного управленческого поведения), касающихся взаимодействия руководителей и подчиненных, "Делегирование" и "Управление исполнением" являются ведущими. Организационные выгоды "вертикализации рабочей нагрузки" (когда руководители передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности) очевидны. Делегирование помогает Первым лицам не растрачивать свой потенциал и время на "текучку", а целиком сосредоточиться на решении вопросов стратегического плана. Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и самим работникам: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает удовлетворенность выполняемой работой, а также лояльность по отношению к компании в целом.* ( сноска: более подробно данный вопрос обсуждается нами в статье, опубликованной в N 7 "УП" за 2000 год). Тем не менее, опыт оценивания управленцев показывает, что очень часто данная компетенция нуждается во всестороннем и систематическом усилении. Причем, не только в плане совершенствования практической способности менеджеров эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, на уровне самой внутренней готовности делегировать. Среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования, сами руководители чаще всего называют:

• Недостаток у времени для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых задач, а также контроля хода их выполнения.

"Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем самостоятельное решение данной проблемы" - рассуждают в таких случаях руководители.

• Недостаток уверенности в способностях подчиненных качественно и своевременно выполнить данную работу.

"Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята" - типичный аргумент таких менеджеров.

• Страх потери контроля за ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук.

"В случае изменения ситуации мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план и провалит дело, а отвечать придется мне!" - данный аргумент также звучит достаточно часто.

• Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам.

"Что скажет Генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?!" - восклицает менеджер компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников. Вместе с тем, более пристальный анализ ситуации показывает, что часто вышеприведенные рассуждения управленцев служат лишь "дымовой завесой" истинных причин их неготовности уступить хотя бы кусочек "управленческого руля" подчиненным. Что это за причины?

• Нежелание расстаться с любимой работой.
  Подобный конфликт чаще всего переживают менеджеры, выдвинутые на руководящие посты, благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, успешный продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю деятельности сотрудников, а личным переговорам с клиентами. Точно также высококлассный программист, будучи "повышенным" до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от каждодневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
• Страх потери власти и влияния в результате передачи части управленческих функций на нижестоящие уровни.
  "Сегодня я поручу данную работу заместителю, а через год он займет мое кресло" - рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить в собственных руках прежние властные рычаги.
• Страх потери имиджа и авторитета, если задачи, которые прежде считалась по плечу лишь руководителю определенного ранга, будут переданы нижестоящими специалистами.
  "Если данные документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании" – вот истинный мотив, который движет управленцем, отказывающимся передать право санкционирования заключаемых контрактов помощнику под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений". Однако даже те менеджеры, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с задачей делегирования. В частности, наши наблюдения за менеджерами – участниками проводимых RHR International Экопси специализированных Центров-развития*, позволяют выделить типичные ошибки делегирования*. Большинство из них концентрируется, в основном, вокруг трех принципиальных вопросов делегирования, а именно: "Что?", "Кому?", "Как?" Если говорить о первом из обозначенных вопросов "Что делегировать", то речь здесь идет не только о недостаточном, но и наоборот, – об "избыточном" делегировании. Так, вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, "горящие" дела (не оставляющие времени для детализированного введения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решаемые лишь при наличии устойчивого раппорта и доверительности в отношениях участников. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать "вниз" задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, – узкоспециализированной деятельности, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков. Если перейти теперь к вопросам "Кому и как делегировать", то оценка управленцев показывает: в ряде случаев менеджеры не могут точно "вычислить" наилучших (с точки зрения способностей и желания) исполнителей для передаваемой работы, а "вычислив" – грамотно "замотивировать" этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея "продажи" подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного), кажется управленцам абсурдной. "Я приказываю – подчиненный выполняет!" – вот кредо таких начальников. Нередко руководители затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции. В первом случае взаимодействие с подчиненным приобретает форму корпоративной "порки" (смягченный вариант – гневные восклицания типа: "Как Вы посмели допустить такое?!!"). Во втором – сводится к заискивающей просьбе "разрулить ситуацию", пока она не стала достоянием вышестоящего руководства. Означает ли вышесказанное, что способность (или неспособность) к делегированию даются менеджерам от Бога и не подлежат развитию? Отнюдь. При наличии желания руководители вполне могут усилить недостающие им компетенции "Делегирование" и "Управление исполнением". Корпоративная психология располагает в этом отношении рядом достаточно действенных "лекарств" К их числу относятся уже рассмотренные выше Центры развития, бизнес- тренинги, а также коучинг - индивидуализированная стратегия развития менеджерского потенциала. Кроме того, многое менеджеры могут сделать самостоятельно на рабочем месте. Надеемся, что приведенные ниже рекомендации помогут им в работе по саморазвитию.

Проанализируйте распределение административно-рабочих нагрузок

В течение одного месяца фиксируйте текущие задачи и решения, принимаемые внутри организации. Определите, кто из Ваших заместителей, помощников, линейных руководителей несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии с нижеприведенной градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя Вас о результатах;
• принимает решения, информируя Вас о них перед тем, как приступить к их реализации;
• предлагает Вам предварительные варианты решения, Вы производите окончательный выбор;
• выполняет поручение после Вашего детального инструктирования, что и как делать.

Проанализируйте результаты, к которым Вы пришли. Не слишком ли Вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания тогда, когда они в них не нуждаются? Всегда ли оправдано Ваше стремление быть в курсе того, как именно сотрудники намереваются решать поставленные задачи и постоянно контролировать их выполнение?

Выделите задачи и определитесь с исполнителями

Если же речь идет не о перераспределении сложившейся административной и рабочей нагрузки, а о каких-то текущих задачах, воспользуйтесь следующими шагами. Уточните и выпишите проблемы и конкретные задачи, составляющие сферу Вашей ответственности. Затем классифицируйте каждую задачу по принципу:

• сохранить выполнение задачи за собой;
• поделить ответственность за выполнение задачи с подчиненными;
• делегировать задачу подчиненным.

Еще раз пройдитесь по тем пунктам, которые Вы оставили за собой. Нет ли среди них таких, которые не требуют Вашего участия? Может ли выполнение этих задач содействовать развитию Ваших подчиненных? После уточнения круга задач, подлежащих делегированию, рассмотрите кандидатуры потенциальных исполнителей, которые:

• обладают необходимыми навыками для выполнения задания;
• проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе;
• имеют потребность в раз;
• располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием.

Соотнесите список выбранных кандидатов с характеристиками задачи, а именно: важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции. Выберите кандидата, который наилучшим образом подходит для задачи. Продемонстрируйте ему выгоды, получаемые в результате выполнения новой работы, например возможность быть отмеченным вышестоящим руководством и шанс должностного роста. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с Вашей стороны является для него оптимальной. Предоставьте подчиненному право выполнять порученные задачи так, как он считают нужным (даже если это отчасти расходится с Вашим видением). Обучение на своих ошибках – наиболее эффективный для большинства людей способ развития способностей. И еще:

• Начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня Вашей организации, двигаясь снизу вверх. Если подходящий человек не находится в Вашем прямом подчинении, заручитесь согласием его непосредственного шефа.
• Поговорите с менеджером, которому предполагаете делегировать полномочия и ответственность. Если поручаемое задание носит комплексный характер, постарайтесь совместно разбить его на ряд более дробных подзадач, которые можно будет делегировать еще ниже.
• Определите людей, которыми в настоящий момент избегаете делегировать. Выявите причины. В случае, если основная причина – неготовность самих служащих к самостоятельному выполнению заданий, разработайте план их развития.

Ясно транслируйте свои ожидания

При делегировании важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает Ваши ожидания относительно поручаемой работы. Чтобы обеспечить ясность при постановке целей, для каждого проекта или задания, которое Вы собираетесь делегировать, определите:

• когда задание должно быть завершено;
• какие специфические инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
• спустя какой промежуток времени и в какой форме Вы захотите ознакомиться с его отчетом о ходе работы;
• какими Вы видите конечные результаты.

Обсудите поручение с подчиненным и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что подчиненный целиком понял ваши ожидания. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, которые возникают в ходе выполнения работы из-за боязни показаться некомпетентными.

Контроль исполнения

Недостаточно просто установить даты промежуточных и итогового отчета исполнителей: часто они не вполне точно оценивают свои шансы качественного и своевременного выполнения работы. Поэтому с самого начала обговаривайте с подчиненными, что Вы хотите слышать о возникающих у них проблемах раньше, чем они разрастутся. Если же Вы видите, что реализация порученного не соответствует установленным стандартам срочности и качества, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• если расхождения между планами и реальностью незначительны, попросите подчиненных самостоятельно скорректировать возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
• если расхождения велики, совместно обсудите сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, Вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы первоначально поставленная цель была достигнута.

Одновременно Вы должны пресекать попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают", руководству делегированные задачи. Типичная ситуация. Подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнутся с той же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если служащий испытывает серьезные проблемы в процессе выполнения порученного, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Если Вам становится очевидно, что задача действительно не по плечу данному работнику, и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному профессионалу. В любом случае Вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует Вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.

Автор: В. Столин, Л. Кириллов
Источник: "Управление персоналом"#11, 2000