Услуги нашей компании по аттестации работников.
Аттестация работников может привести к увеличению зарплаты, продвижению по службе или… увольнению. Цель аттестации кадрового состава — выявление соответствия личностных и деловых качеств сотрудников требованиям организации. Оценка персонала позволяет определить эффективность деятельности работника и установить, достоин ли он получаемого вознаграждения, выяснить мотивацию подчиненных, знание которой помогает грамотно манипулировать их поведением, и предоставляет руководителю возможность планировать карьерный рост сотрудников или их скорое увольнение. В данной статье рассмотрено, кто и как должен проводить аттестацию, показаны сильные и слабые стороны различных методик.
На предприятиях численностью 20-30 человек можно провести оценку персонала силами руководителя фирмы и двух-трех помощников для корректировки субъективного подхода. Рекомендуем начать аттестацию работников с результативности труда: какой объем работы выполняет подчиненный за определенный период времени. Перечень фамилий, построенный по степени производственной эффективности сотрудников, следует сверить со списком в бухгалтерских ведомостях по зарплате — таким образом, можно выявить лидеров и аутсайдеров, протежируемых и любимчиков, получающих вознаграждение не по заслугам.
Изучение системы мотивации работников в идеале требует профессионального тестирования, но в небольшой фирме руководитель имеет возможность получить необходимую информацию в ходе личных бесед с персоналом и начальниками подразделений. Характер, интересы, компетентность, анкетные данные и производственные показатели сотрудника позволяют точно определить его мотивацию. Цель работодателя — добиться искренней вовлеченности подчиненных в процесс выполнения задач фирмы, поэтому следует знать стимулы индивидуального труда. Одно дело, когда человек работает по приобретенной специальности за достойное вознаграждение, творчески решая проблемы, и совсем другое — если он выбрал работу исходя из ее близости к дому или с расчетом получать средний доход, не прилагая особых усилий. Один готов связать свою карьеру с фирмой, другой может без раздумий завтра же уйти на новое место.
Планировать кадровую политику необходимо, ориентируясь на мотивацию и производственную эффективность сотрудников. Ошибки в ротации кадров негативно влияют на микроклимат в коллективе и могут привести к демотивации некоторых сотрудников. Подобное, к сожалению, имеет место в случае карьерного роста не самого трудолюбивого и инициативного, а услужливого и ловкого работника.
Аттестация работников обязательно должна содержать оценку психологической совместимости сотрудников. Вполне возможно, что работа на каком-то участке не складывается в силу конфликтности характеров, нестыковки моделей поведения личностей. Вряд ли целесообразно собирать в отделе одних лидеров или исполнителей. В первом случае неизбежны столкновения из-за дележа властных полномочий, во втором — весьма вероятны падение дисциплины, безынициативность и снижение производительности труда. Успешное решение проблемы психологической совместимости на основе проведенной аттестации зависит от оптимального формирования подразделений в организации: их конкуренция, а не борьба внутри отделов благоприятно повлияет на конечный результат.
С ростом численности сотрудников меняются методики их оценки. Данную функцию осуществляет менеджер по персоналу, хотя довольно часто в фирме создают экспертные комиссии. Крупные и некоторые средние корпорации прибегают к помощи профессиональных агентов, занимающихся оценочной деятельностью, что позволяет снизить долю субъективности в процессе анализа ситуации, использовать научные методики тестирования. Однако не стоит безоговорочно доверяться дорогостоящим специалистам со стороны. Желательно предварительно выяснить, где предлагаемые тесты прошли апробацию и какую пользу принесли фирме рекомендации оценщиков.
Не секрет, что тестирование часто основано на разработках американских и европейских психологов и менеджеров,
чьи методики не всегда пригодны для российских условий в силу различий в менталитете, корпоративной культуре, традициях коммерческой деятельности. В целях экономии сил и времени оценщики используют одинаковые наборы тестов в торговых, производственных, образовательных, научных организациях, однако специфика каждого вида деятельности требует индивидуального подхода. Конечно, общие черты и закономерности можно выявить с помощью универсальных методик, но практические рекомендации должны базироваться только на авторских тестах, учитывающих профиль фирмы.
чьи методики не всегда пригодны для российских условий в силу различий в менталитете, корпоративной культуре, традициях коммерческой деятельности. В целях экономии сил и времени оценщики используют одинаковые наборы тестов в торговых, производственных, образовательных, научных организациях, однако специфика каждого вида деятельности требует индивидуального подхода. Конечно, общие черты и закономерности можно выявить с помощью универсальных методик, но практические рекомендации должны базироваться только на авторских тестах, учитывающих профиль фирмы.В оценочной деятельности обычно применяют три группы методов: качественные, количественные и комбинированные. К первым относят оценку на основе обсуждения, составление деловой характеристики с анализом наличия или отсутствия у сотрудника определенных качеств, метод эталона (сравнение деловых и личностных черт характера человека с заранее составленным идеальным образцом).
Во вторую группу входят все методы, использующие математическую обработку данных. Среди них самые популярные — методы коэффициентов и баллов. Например, экспертная комиссия выделяет десять критериев, соответствующих определенной профессии или должности, каждый дифференцирует по пятибалльной шкале исходя из которой ставит оценки сотруднику, а затем их обобщает для подсчета среднеарифметического показателя.
Анализируя деловые качества работника, необходимо учитывать уровень образования, величину трудового стажа и возраст. Именно на основании показателей переменных рассчитывают коэффициент профессиональной перспективности. Причем менеджеры по персоналу отдают предпочтение образованию, особенно высшему специальному: по сравнению с ним стаж влияет на производительность труда в четыре раза меньше, а возраст — в восемнадцать раз.
При формировании экспертной группы следует соблюдать ряд требований, позволяющих значительно повысить результативность ее работы. Члены подобной комиссии должны разбираться в специфике оцениваемой профессиональной деятельности, грамотно составлять вопросник и тесты. В экспертную группу необходимо включать людей с разными взглядами для увеличения диапазона оценок, чтобы избежать ошибок единомыслия. Нецелесообразно привлекать специалистов, чей статус и авторитет несопоставимы, так как это может привести к подстраиванию под более весомое мнение. Желательно комбинировать анонимные оценки, даваемые независимо от коллег, и групповые, основанные на обсуждении.
Аттестация работников должна оптимизировать работу фирмы, то есть выявить недостатки в управлении человеческими ресурсами, определить пути их устранения. В западных фирмах оценка кадрового состава — серьезное испытание, способное привести как к 10%-ной прибавке к зарплате, карьерному росту, так и понижению работника в должности или увольнению. Сотрудников заранее предупреждают о запланированной аттестации, чтобы они имели возможность проявить инициативу, подтянуть дисциплину, найти взаимопонимание с коллегами. В то же время руководители фирмы не должны допускать нагнетания атмосферы нервозности и нездорового ажиотажа вокруг предстоящего испытания.
Процесс аттестации содержит четыре этапа
- издание приказа об аттестации и информирование сотрудников о ее сроках и формах;
- создание экспертной комиссии;
- работа комиссии над оценкой деловых и личностных качеств сотрудников;
- подведение итогов, принятие на их основе управленческих решений.
Аттестация работников представляет собой не единовременный акт, а регулярный процесс: общую проводят раз в пять лет, а промежуточную — ежегодно. Особенно важно принять адекватные полученным результатам меры: провести ротацию кадров, отправить часть сотрудников на переподготовку, уточнить должностные инструкции, изменить систему управления.
Руководителям фирм можно порекомендовать проведение взаимо-аттестации работников, что даст наглядную картину обстановки в организации. Целесообразно сравнить данные экспертной группы с оценками персонала — в идеале подведенные итоги не должны сильно различаться, в противном случае можно предположить ангажированность интервьюируемых или стремление тестирующих занизить/завысить профессиональную планку своих коллег.
Аттестация руководителей
При аттестации руководителей приходится учитывать результаты не только индивидуальной деятельности, но и коллектива, ведь эффективность управления зависит от суммарных производственных показателей. Для оценки руководящих должностей прибегают к услугам сторонних экспертов, которые проверяют наличие следующих деловых качеств: знание специфики производства, способность принимать оптимальное решение, умение подбирать кадры, ставить перед коллективом задачи и контролировать их выполнение, распределять права и обязанности среди подчиненных, брать на себя ответственность в трудных ситуациях и т. д.
Практикуют оценку руководителей на основе установления соответствия личностных качеств человека идеальному образцу, разработанному для данного типа управления. Иногда используют ситуационные модели, позволяющие анализировать технологию принятия решений и степень их эффективности. Однако обе методики, построенные на детальном разборе индивидуальных свойств личности и стратегий поведения в заданных условиях, несвободны от субъективизма. Поэтому их необходимо дополнять функциональной оценкой, основанной на подробном изучении трудового процесса. Профессиональную деятельность расписывают в виде системы определенных функций, которые включают в себя все стороны управления персоналом и производством (планирование, расстановка кадров, контроль и другие). Данный подход позволяет наиболее объективно проанализировать соответствие конкретной личности занимаемой руководящей должности.Начальника можно оценивать по полученным организацией прибылям — в конце концов именно ради этого осуществляется руководство, однако не следует сбрасывать со счетов колебания конъюнктуры рынка, издержки производства, перспективность капиталовложений. Изъяны, обнаруженные в работе руководителей, необходимо устранить невзирая на лица и должности, действуя в интересах фирмы и самих начальников, которые, как отмечают специалисты, не прочь воспользоваться рекомендациями по повышению своей квалификации.
Итак, аттестация работников способствует улучшению подбора и расстановки кадров, повышению производительности фирмы и увеличению прибыли.
Оформить заявку на проведение аттестации работников, задать вопрос или получить дополнительную информацию можно через форму обратной связи, а также по указанным e-mail адресам или позвонив нам:
Тел: (812) 970-08-36
Смотрите также:
Аттестация работников на основе оценки компетенций
Аттестация работников на основе метода «тайный покупатель»
Статья о том, как нельзя проводить аттестацию работников или «Антиаттестация»
Тренинг «Методы эффективной оценки и аттестации персонала"
