Тренинг
(англ. training — специальная тренировка) — систематическая тренировка или совершенствование каких-либо навыков и поведения работников организации в направлении улучшения возможностей реализации целей организации. При подготовке специалистов используется достаточно большое количеством активных форм обучения: Т. делового общения; Т. продаж; перцептивный Т. (развитие способностей адекватного и полного познания себя, др. людей, отношений).
Тренинг — форма интенсивного обучения, применение которой наиболее оправданно, когда желаемый результат — это способность участников успешно осуществлять определенные действия на практике, а не только получение новой теоретической информации.
Участие в тренинге поможет:
- получить новые навыки и модели поведения, быстро перенести их в практику;
- отработать эффективные модели поведения в безопасных ситуациях, приближенных к реальным;
- получить обратную связь от тренера и группы и скорректировать свои действия на ее основе.
Групповая динамика:
Процесс, посредством которого взаимодействие между конкретными индивидами уменьшают психологическое напряжение каждого из них в данной ситуации и приводит их к взаимному удовлетворению. Этот процесс объясняет: а) принадлежность к группе, привлекательность группы и членства в группе; б) образование неформальных групп; в) появление ролей в группе. Благодаря групповым процессам группа не является арифметической суммой ее членов, она всегда нечто большее, с новыми качествами, способностями, интересами и возможностями.
Teambuilding
(англ. — командообразование, тимбилдинг )
Корпоративные праздники, командные игры, психологические (игровые) тренинги, обучающие коллектив совместной активной деятельности для достижения общей цели.
Тимбилдинг в помещении / классический тимбилдинг (indoor teambuilding / classic teambuilding) — полноформатные тренинги, направленные на построение взаимоотношений внутри коллектива. Этот вид тренинга подходит для компаний, которые считают, что сотрудники чувствуют себя комфортнее в привычной обстановке. Задача таких тренингов — получение систематических знаний в области командообразования. Развлекательный характер программ необязателен, но такие неординарные виды деятельности, как совместные кулинарные уроки или сооружение шоколадных замков всем департаментом, в классическом тимбилдинге не редкость.
Тимбилдинг вне помещения / экстремальный тимбилдинг (outdoor teambuilding / extreme teambuilding) — выездной тренинг по командообразованию практического характера. Попадая в «зону дискомфорта» на подобном тренинге, участники получают возможность проявить себя по-новому, научиться работать в команде в нестандартных условиях. Ассортимент форм проведения — от классических «веревочных курсов» до исторических ролевых игр и сафари по Африке.
Кейс-метод (кейс-стади, метод ситуаций)
Техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций (от англ. case — «случай»). Под ситуацией (кейсом) понимается письменное описание какой-то конкретной реальной ситуации в фирме, например, история образования, организационное становление организации, ее развитие, результаты в бизнесе. Обучающихся просят проанализировать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Метод разработан в 20-х гг. в Гарварде. Американские кейсы несколько отличаются от европейских. Они обычно больше по объему (20 - 25 стр. текста). В Европе кейсы в 1,5-2 раза короче и, как правило, не имеют единственно верного решения, многовариантные. Инструктор должен поощрять расхождение точек зрения и инициировать дискуссию. При использовании данного метода следует избегать излишних споров, не допускать, чтобы лишь некоторые слушатели доминировали в дискуссии, намеренного ведения дискуссии к тому решению, которое ведущий предпочел бы сам. Разработка кейса оценивается весьма высоко (в среднем 30 - 35 тыс. долл.). Различают «полевые» (основанные на реальном фактическом материале) и «кресельные» (вымышленные) кейсы.
Ориентация на обслуживание клиентов (Client Service Orientation)
Служит потребностям клиентов через фокусировку индивидуальных и/или групповых усилий на программах и услугах поддерживаемых руководством, обществом.
Уровни:
1. Responds to Enquiries / Отвечает на запросы: Своевременно отвечает на запросы и жалобы.
2. Maintains Clear Communication / Поддерживает прямые контакты: Отслеживает потребности клиентов и держит их в курсе новых и текущих услуг и программ отдела/департамента.
3. Takes Action to Respond to Public Needs / Предпринимает меры для того, чтобы соответствовать потребностям клиентов: Доступен, принимает решения и действует в интересах клиента.
4. Alignment with Public Needs / Подстраивается под клиента: Изначально формирует услуги и программы в соответствии с интересами клиентов.
Распознавание Паттернов Поведения (Pattern Recognition)
Способность распознавать паттерны поведения и межличностного взаимодействия. Является ключевой компетенцией в понимание особенностей поведения человека или группы, с целью формирования базы для изменений, а также для построения стратегии взаимодействия с целью развития работника и / или группы.
Уровни:
1. Распознает повторяющиеся паттерны поведения и взаимодействия.
2. Способен определить условия, в которых реализуется то или иное поведение.
3. Способен формировать гипотезы о причинах и результате того или иного поведения.
4. Способен определить и описать паттерны поведения отдельного работника и/или группы.
Стресс Менеджмент (Stress Management)
в стрессовой ситуации сохраняет концентрацию и эффективность
Уровни:
1. Эффективно работает в ситуации с низким уровнем стресса – способен поддерживать концентрацию в течение ограниченного периода напряженности. Ищет баланс между обязанностями на работе и обязанностями в личной жизни.
2. Приспосабливается к непродолжительным сильным стрессовым ситуациям – сохраняет самообладание, в ситуации короткого, но интенсивного стресса. Осознает личные стрессоры и предпринимает действия для того, чтобы ограничить их влияние. Контролирует возможные проблемы и стрессы (например, не слишком остро реагирует на то что говорят другие, и т. д.).
3. Адаптируется к длительным стрессовым ситуациям – эффективно противостоит длительным стрессам, изменяя методы работы. Способен принимать эффективные решения в стрессовой ситуации.
4. Использует стратегии управления стрессом – развивает и применяет стратегии совладания со стрессом (например, физические упражнения, массаж, курсы стресс-менеджмента). Признает необходимость регулировать степень рабочей нагрузки, участвует в разработке процедур, способствующих понижению уровня стресса, без снижения производительности.
5. Помогает другим управлять стрессом – демонстрирует поведение, которые помогают другим оставаться спокойными, но сосредоточенными и энергичными в течение всего периода стресса. Использует свой личный опыт для того, чтобы помогать другим распознавать и совладать со стрессом. Ищет способы совладания со стрессом или снижения напряжения.
Установление контактов (Networking)
Устанавливает, поддерживает и использует широкую сеть контактов (например, в правительстве, СМИ и обществе),
чтобы быть в курсе общественных, политических и внутренних проблем и принимать обоснованные решения. Включая, способность определить кого, когда и как привлечь, чтобы достичь целей и минимизировать возможные последствия.
Уровни:
1. Maintains a Network of Contacts / Поддерживает контакты: Поддерживает существующую сеть контактов для того, чтобы быть в курсе общественных, политических и внутренних проблем.
2. Utilizes Established Network of Relationships / Использует имеющуюся сеть контактов: Использует сеть контактов для поиска стратегически важной информации или для получения доступа к ресурсам влияния для достижений целей отдела/департамента.
3. Broadens Network of Relationships / Расширяет сеть контактов: Изыскивает возможности расширения сети контактов для доступа к нужной информации, для поддержания имиджа отдела/департамента, а также для поиска поддержки способной обеспечить успех долгосрочных целей. Использует контакты для прямого и опосредованного влияния.
4. Creates Opportunities / Создает возможности: Создает будущие возможности и связывает успех отдела/департамента с расширением сети контактов. Стремится позиционировать отдел/департамент, как приносящий большую общественную пользу. Развивает имидж отдела/департамента в обществе как ответственного партнера.
Установка на обучение (Commitment to Learning)
Активно занимается обучением и развитием. Поддерживает и поощряет стремление других к обучению и развитию.
Уровни:
1. Has Interest in Own Field of Expertise / Проявляет интерес в области собственной компетентности: Проявляет интерес к обучению и развитию в области собственной компетентности. Знакомится с информацией, непосредственно поступающей к нему/к ней. Обсуждает лишь с коллегами новые методы, походы, технологии, инструменты.
2. Keeps Current in Own Field of Expertise / Модернизирует (изменяет) область собственной коyпетентности: Ищет новые подходы, инструменты, методы и технологии посредством знакомства с литературой, обсуждения с коллегами как внутри так и вне организации. Проявляет интерес к конференциям и семинарам.
3. Keeps Current with Trends and Issues / В курсе последних тенденций и проблем: В курсе того какие изменения и как, могут повлиять на работу отдела/департамента, клиентов. Оценивает, какие подходы, инструменты и методы будут необходимы, для того чтобы соответствовать текущим и будущим ожиданиям и изменениям.
4. Links Knowledge to Department and Client Needs / Связывает знания с нуждами департамента и клиентов: Демонстрирует глубокое понимание того как те или иные возможные решения могут влиять на департамент и клиентов. Связывает текущие или появляющиеся знания в области технологии, методов и инструментов с насущными потребностями департамента и клиентов.
5. Maintains Broad Learning Perspective / Оказывает широкую поддержку обучению: Вносит свой вклад в политику «непрерывного совершенствования» посредством распространения новой информации внутри организации.
Коммуникация (Communication)
строит эффективную систему коммуникаций с другими. Посылает ясные и убедительные сообщения аудитории. Открыт для диалога.
Уровни:
1. Активно слушает и предоставляет четкую информацию – активно слушает, не прерывает, открыт для общения (обмен информации) и поощряет других.
2. Способствует двухсторонним коммуникациям – контролирует собственное понимание полученной информации (например, с помощью повторов, перефразирования, дополнительных вопросов). Стремится получать обратную связь и комментарии по поводу сказанного. Поддерживает открытые и стабильные коммуникационные связи с другими.
3. Адаптирует коммуникации – изменяет содержание, стиль, тон и способ коммуникации для того, чтобы соответствовать уровню понимания целевой аудитории. Во время общения учитывает цели и задачи собеседника (например, говорит об итоговом эффекте вовремя презентации).
4. Доносит трудные сообщения – способен ясно и четко разъяснить сложные вопросы различным группам. Может быстро и успешно ответить на неожиданные вопросы.
5. Общается стратегически – для достижения определенных целей, к общению подходит стратегически (например, учитывает такие аспекты, как место, форма и время оптимальные для того или иного сообщения). Использует различные коммуникационные механизмы и возможности для налаживания диалога способствующего пониманию и консенсусу.
Командное Лидерство (Тeam Leadership)
Мобилизует людей, на достижения важнейших целей отдела. Что включает привлечение, поддержку, развитие и сохранение талантливой и разнообразной рабочей силы. Руководители группы демонстрируют заботу об индивидуальных различиях и морали служащего. «Команда» здесь должна быть понята широко – как любая группа, в которой человек берет роль лидера.
Уровни:
1. Manages Expectations and Informs Others / Управляет ожиданиями и воодушевляет других: Выражает позитивные ожидания по отношению к другим работникам. Регулярно общается с членами группы. Делится полезной и важной информацией. После принятия решений дает рациональное объяснение. Уважает и приспосабливает индивидуальные различия.
2. Builds Team Effectiveness / Выстраивает командную эффективность: Использует стратегию продвижения командной морали и производительность (например, облегчает взаимодействие команды, управляет конфликтами, признает успехи команды). Влияет на формирование дружелюбной окружающей среды, способствующей личному и профессиональному развитию, а также формированию чувству принадлежности. Создает окружающую среду, которая признает, поддерживает, уважает и приветствует разнообразие служащих и клиентов.
3. Fosters Team Success / Способствует успеху компании: Разъясняет цели команды и их исполнение как внутри команды, так и вовне. Предпринимает усилия, для преодоления препятствия выходящих за рамки командных возможностей.
4. Cross-Team Collaboration / Межкомандное сотрудничество: Обеспечивает межкомандное взаимодействие, с целью повышения общеорганизационной эффективности. Например: обеспечения информационного обмена для принятия совместных решений и/или разделение ресурсов, для решения взаимных проблем.
5. Defines a Vision / Разъясняет видение: Разъясняет и четко формулирует видение, которое порождает волнение, энтузиазм и действия совместимые со стратегическими планами руководства.
Командная Работа (Teamwork) 
Работает в кооперации с другими работниками, ориентированными на сотрудничество, в противовес предпочитающим работать независимо или ориентированным конкурировать.
Уровни:
1. Has Positive Expectations of the Team / Имеет положительные ожидания в отношении команды: Видит членов команды в положительном цвете. Является членом команды.
2. Communicates Information / Сообщает информацию: Информирует людей и делиться с членами команды всей полезной и важной информацией, даже если обстоятельства этого не требуют.
3. Solicits Input / Добивается вклада в дело: Призывает всех членов команды делиться идеями и мнениями, для того чтобы выработать определенные решения и сформировать планы. Высоко ценит вклад и знания других, выражает желание учиться у них.
4. Encourages Others / Поощряет других: Вместо того, чтобы забирать все лавры за выполненную работу себе, публично оказывает доверие тем, кто выполнил работу хорошо. Поощряет других и признает их вклад.
5. Builds Team Spirit / Формирует командный дух: Создает дружескую атмосферу, поддерживает высокий командный дух и сотрудничество. Разрешает конфликты в команде. Продвигает репутацию команды среди других, не включенных в команду людей. Берет управление командой в свои руки.
Прислушивается, Понимает и дает обратную связь (Listening, Understanding And Responding)
Стремится понять и отреагировать на проблемы других.
Уровни:
1. Listens / Слушает: Демонстрирует открытость и восприимчивость к новой информации. Предпочитает слушать когда общается к другим.
2. Listens Actively / Демонстрирует навыки активного слушанья: Демонстрирует навыки объективного и активного слушания. Способен искать и анализировать факты и необходимую информацию, до того как сделает те или иные выводы.
3. Listens and Responds with Sensitivity / Слушает и отреагирует с пониманием: Слушает и реагирует на проблемы людей, если необходимо изменяет собственное поведение. Относится с пониманием, восприимчив к кросс-культурным различиям, невербальным сигналам, чувствам и эмоциям. Демонстрирует восприимчивость и открытость.
4. Effective Use of Empathy / Эффективно использует эмпатию: Способен взглянуть на проблему с позиции других людей, также демонстрирует понимание проблем других людей.
5. Insightful Assessment / Обладает проницательностью в оценивании: Способен к точной оценке и восприимчив к пониманию основных первопричин индивидуальных или групповых моделей поведения. После оценки проблемы, предпринимает соответствующее действие, для ее решения.
Управление Изменениями (Change Leadership)
Способствует формированию у членов группы потребности в определенных изменениях. Включая ответственность за защиту усилий по изменению через принятие обязательств и поддержки.
Уровни:
1. Describes General Need for Change / Объясняет общую потребность в изменениях: Идентифицирует и объясняет персоналу департамента необходимость в изменениях.
2. Expresses Vision for Change / Выражает виденье изменений: Определяет направление для изменений; может упростить, изменить, или переформулировать предыдущее видение в специальных терминах.
3. Building Support and Commitment / Строит системы поддержки и обязательств: Доносит до каждого задействованного сотрудника информацию о необходимости изменений и активно вовлекает их в процесс изменений.
4. Challenges Status Quo / Изменяет статус-кво: Изменяет статус-кво, через его сравнение с идеальным состоянием или видением изменений; формирует чувство безотлагательности.
5. Implements Change / Орудие изменений: Защищает изменения, предпринимая непопулярные действия (например, структурные изменения), чтобы укрепить или изменить видение. Включая готовность преодолевать препятствия, даже если придется принимать жесткие решения и изменять устоявшиеся правила и т.п.
Корпоративная идентичность
Корпоративная идентичность — чувство принадлежности к компании, в которой работаешь. Она подразумевает наличие ценностного значения работы в данной организации, эмоциональной привязанности к значимой для индивида общности. Потребность в общности, в связях с другими людьми, в интеграции с ними является одной из фундаментальных потребностей человека. Это нечто большее, нежели обычное желание эмоциональных отношений с окружающими. Она требует и крепких связей преданности между индивидуумами и организациями. Таким же образом, как человек ощущает дефицит дружеских отношений с другим человеком, он ощущает влечение к тем социальным институтам, которые, по его мнению, достойны его уважения, любви и преданности. Большинство людей хотят принадлежать чему-то большему и лучшему, нежели они сами. Удовлетворение мотивов и потребности в принадлежности — ведущий фактор успешного развития организации.
Это понимают во многих коммерческих компаниях, службы персонала которых прилагают усилия для культивирования «корпоративного духа». Однако результаты исследований показывают, что у работников многих фирм все равно остается весьма негативное впечатление от исполняемой ими «миссии». Чувство общности обычно отсутствует, поэтому термины «преданность компании», «лояльность фирме» и «корпоративная солидарность» имеют для большинства людей тошнотворное звучание. Психологический климат в таких компаниях остается изменчивым и эмоционально неудовлетворительным. Даже если в фирмах и стремятся придать трудовой деятельности неформальный характер — пикники по выходным, праздничные вечеринки в офисе — отношения на работе в основном остаются не более чем поверхностными.
Еще одна проблема заключается в том, что культивирование корпоративной идентичности хорошо «работает» преимущественно на низших иерархических уровнях организации. По мере продвижения вверх по пирамиде власти менеджеры все меньше склонны быть частью общности. Для действительных или потенциальных менеджеров высшего звена принадлежность к организации чаще всего выступает не как самоцель, а как средство достижения своих целей: финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, карьерный рост), психологических (обретение власти, контроль над людьми, получение возможности «управлять процессами») и т. д. Цели организации для них являются ориентиром до тех пор, пока организация не становится препятствием для их личных целей. Тем не менее, в условиях современной глобальной экономики корпоративная идентичность и базирующаяся на ней корпоративная культура являются основными факторами, объединяющими децентрализованные и диверсифицированные транснациональные корпорации в одно целое.
На практике наличие у сотрудника чувства корпоративной идентичности означает, что он не только осознает идеалы компании, формально соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании. Цели организации становятся личностно значимыми для индивида. Другими словами, организационная среда приобретает смысл своеобразной среды духовной, значимой и необходимой для человека. Можно привести много примеров, когда человек отказывается менять место работы при вполне очевидных карьерных или денежных выгодах, которые ему предлагаются при переходе из одной организации в другую. Главной причиной выступает то, что эта организация воспринимается им как «своя» и «близкая». Чувство корпоративной идентичности формируется в процессе Адаптации в новом трудовом коллективе.
Деловая игра
средство моделирования разнообразных условий профессиональной деятельности (включая экстремальные), 
применяемая для обучения и поисков новых способов исполнения. Деловая игра имитирует различные аспекты человеческой активности и социального взаимодействия. Игра является методом эффективного обучения, поскольку снимает противоречия между абстрактным характером учебного предмета и реальным характером профессиональной деятельности. Существует много названий и разновидностей деловых игр, которые могут отличаться методикой проведения и поставленными целями: дидактические и управленческие игры, ролевые игры, проблемно ориентированные, организационно-деятельностные игры.
Применение деловых игр позволяет выявить и проследить особенности психологии участников. Поэтому деловые игры часто используются в процессе отбора кадров. С их помощью можно определить:
- уровень деловой активности кандидата на ту или иную должность;
- наличие тактического и (или) стратегического мышления;
- скорость адаптации в новых условиях (включая экстремальные);
- способность анализировать собственные возможности и выстраивать соответствующую линию поведения;
- способность прогнозировать развитие процессов;
- способность анализировать возможности и мотивы других людей и влиять на их поведение;
- стиль руководства, ориентацию при принятии решений на игру «на себя» или «в интересах команды» и другое.
Деловая игра позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил обсуждения, стимулирования творческой активности участников как с помощью специальных методов работы (например, методом «Мозгового штурма», так и с помощью модеративной работы психологов-игротехников, обеспечивающих продуктивное общение. Проблемно ориентированная деловая игра проводится обычно не более 3-х дней. Она позволяет сгенерировать решение множества проблем и наметить пути развития организации, запустить механизм реализации стратегических целей.
Сценарий проведения деловой игры чаще всего имеет следующий вид:
Во вступительном слове перед участниками игры ставятся задачи, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа. В проблемной лекции дается установка участникам: преодолеть психологическую инерцию мышления, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время, оторваться от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления, и для этого ведущий может использовать широкий арсенал средств, одной только установки на инновационность недостаточно.
После лекции проводится несложная вступительная ролевая игра. Ее цель — активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, если ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии — с другой.
Далее все участники произвольно делятся на несколько равных групп, которые будут работать по заявленной проблеме. Каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра идет в быстром темпе, развивая импровизационное мышление игроков.
После этого равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник-методист, задача которого сводится к умелой организации процесса.
Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача — дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.
Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем были избраны новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким образом достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться как руководители, так и рядовые специалисты.
По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам обычно предъявляются следующие требования:
- Дать краткий анализ поставленной проблемы.
- Обосновать выработанные предложения.
- Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.
В проблемно ориентированной деловой игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. Разрешается высказывать любые идеи, однако в процессе игры совершенно не допустима критика личности.
На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис или создать принципиально новое решение актуальной проблемы.
Лидеры, выступающие на конференциях, обычно сдают записи своих выступлений руководителям деловой игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Также проводится видеозапись всех конференций деловой игры. Таким образом, фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов готовится совместный отчет.
Организационно-деятельностная игра
одна из игровых форм, направленных на проектирование и создание новых типов организации коллективной
мыследеятельности. О.-д. и. представляет собой сложный комплекс, состоящий из: "внешней" мыследеятельности, в которой формируются цели и целевые установки на игру; обыгрываемой мыследеятельности, представленной сюжетно или в виде тех или иных знаковых заместителей, включенных в сюжет и связанных правилами игры; и собственно игровую мыследеятельность. Последняя распадается на две составляющих: зону, отражающую обыгрываемую мыследеятельность, связанную правилами, и зону, отражающую "внешнюю" мыследеятельность в ее принципиальной структуре (Г.П. Щедровицкий). В настоящее время нет единой теории О.-д. и. и законченной типологии игр, однако проведенные к настоящему времени О.-д. и. показали, что их можно использовать как средство и метод для: анализа и описания ситуации коллективной мыследеятельности; программирования комплексных исследований и разработок, обеспечивающих перевод этих проблем в наборы профессионально-дисциплинарных задач и последующего разрешения этих задач в соответствии с условиями и требованиями сложившейся ситуации; внедрения системных новообразований в различные сферы общественной практики; выявления и формулирования целей развития различных систем мыследеятельности. корпоративные тренинги.
Корпоративная культура
Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Мотивация
Мотивация (от фр. Motif — побуждение) — побуждение к действию.
Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
Виды мотивации:
Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». В психологии разработаны ещё Фрейдом главные мотивы - стремление к жизни, удовольствию и избегание боли, влечение к покою, к сохранению существующего положения, к "смерти".
Также различают:
- индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза
- голод
- жажда
- избегание боли
- стремление к температурному оптимуму
- групповые
- забота о потомстве
- поиск места в групповой иерархии
- поддержание присущей данному виду структуры сообщества
- познавательные
- исследовательское поведение
- игровая деятельность
Оптимум мотивации
Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности.
Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Например, уровень мотивации, который условно можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации (до 10 и более) приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.
Такую зависимость называют законом Йеркса — Додсона. Эти ученые ещё в 1908 г. установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).
