Словарь руководителя

Руководители, имеющие необходимые данные для выполнения той или иной управленческой роли. Различают четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценивать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации для достижения поставленных целей. Предприниматель стремится изменить динамику развития деятельности, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи.

Факторы стресса на работе

Причины, вызывающие состояние напряжения у работающего. Основные Ф.с. на р. и возможные его источники на работе: перегрузка (длительная работа) или недогрузка (скука); отсутствие системы поддержки (обратной связи) от руководителя и/или коллег по работе; неправильное определение объема работы (задания): несоответствие между способностями работника и потребителями работы; неясность или неопределенность поставленных задач; неразумная политика в передвижении кадров; плохие условия работы: шум, грязь и т.п.; неблагоприятное соц. окружение: работа в одиночестве, постоянное давление со стороны окружающих, неспособность работать в группах; неспособность сотрудника справляться с конфликтными ситуациями и т.п.

Аллоцентризм

(греч. allos — другой, иной)
— воззрение, которого придерживается индивид, склонный ставить себя на место других, чтобы лучше их понять. Этим качеством должны обладать все руководители, специалисты службы управления персоналом, профессиональные психологи.

Управленческая ситуация

сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение.

Характер и источники возникновения У.с. различны, следовательно, существенно различны и сами ситуации. Одни разрешаются относительно легко, по аналогии с уже существующей практикой, тогда как др. требуют совершенно нового подхода. Степень участия руководителя в решении тех или иных проблемных ситуаций неодинакова. Основной задачей руководителя является выявление, оценка и анализ наиболее важных У.с. Руководителю необходимо определить степень своего участия в каждом конкретном случае, которое будет направлено на разрешение имеющей место проблемы наиболее эффективным способом.

Управление движением персонала

Совокупность управленческих воздействий, направленных, во-первых, на формирование удовлетворенности работником организации в целом и конкретным рабочим местом, а во-вторых, на целевую организацию и рациональное регулирование внутрипроизводственного движения персонала. Основой У.д.п. является установление закономерностей процесса текучести кадров и зависимости интенсивности текучести от соц.-демографических характеристик работников. Знание этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Напр., будущий уровень текучести можно спрогнозировать в зависимости от времени пребывания работников в организации, в силу известной обратной зависимости интенсивности увольнений по собственному желанию, от стажа работы в организации.

Теория ситуационного стиля руководства

Идея о том, что собственное поведение руководителей, поведение их подчиненных должно соответствовать требованиям, предъявляемым производственным задачам.

Теории управления

Теории, исследующие комплексные взаимосвязи между руководителем, его подчиненными, организационными требованиями и успехом управления. Среди наиболее известных теоретических концепций выделяют ситуационные теории, теории ожиданий, теории обмена и т. д.

Теория руководства «путь - цель.»

Подход к теории лидерства, при котором функция лидера состоит в разъяснении подчиненным путей достижения поставленных целей и увеличения возможности личного удовлетворения.

Тейлоризм

Система организации труда и управления производством, возникшая в США на рубеже XIX - XX вв. Названа по имени американского ученого Ф. Тейлора. На смену расплывчатым и достаточно противоречивым принципам управления, предлагавшимся его предшественниками, Ф. Тейлор выдвинул строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Ее составными элементами являются: математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, функциональная администрация, инструкционные карточки и др., что позднее вошло в т.н. механизм «научного менеджмента». В основе Т. четыре научных принципа (закона управления): создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности; отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор в профобучение; сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ; равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами. Т. — классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются.

Организация как функция управления

Система, предполагающая воздействие на сознание и поведение индивидов и социальных групп со стороны субъектов управления с целью поддержания и улучшения деятельности хозяйственных систем. Содержанием воздействия обычно является совокупность приемов, способов, направленных на создание и совершенствование взаимосвязей между элементами хозяйственной системы как по вертикали, так и по горизонтали. Основные требования к организации как функции управления состоят в обеспечении всех принимаемых решений организационными мерами по их выполнению; в повышении персональной ответственности и исполнительской дисциплины; совершенствовании организации трудовой деятельности; целесообразном разграничении обязанностей сотрудников и др. О. как ф.у. предполагает сочетание методов убеждения и принуждения в процессе воздействия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные системы и организации. Важно своевременно информировать сотрудников об изменении их должностных обязанностей, нормах поведения и санкциях за нарушение общих норм. Социальные нормы бывают различных видов, они специфичны по отношению к конкретной сфере деятельности. Обычно к оргметодам относят оргпланирование, приказы, распоряжения, инструкции, регламенты, инструктирование, ориентацию и реорганизацию.

Дивизиональная структура управления

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура - это такое внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам. При этом задачи, общие для всей организации, -управление персоналом, юридические вопросы, финансы и т. д. - возлагаются на штабную структуру.

Жизненный цикл организации

Совокупность стадий; которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.
Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии-кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями.
Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более "послушными". Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.
Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача организации в данный период - борьба за выживание и стабильность.
В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный "встряхнуть" всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации.

Системное управление

В рамках системной теории под системным управлением понимается процесс управления, который осуществляется с учетом всех связей между менеджерами, работниками, коллегами, клиентами, поставщиками, финансистами, рынком, обществом, культурой и окружающей средой в совокупности. Специалисты по системному управлению скептически относятся к отдельным целенаправленным мерам, поскольку в комплексных системах такого или даже еще большего успеха можно добиться с помощью разрешения и поощрения самоорганизации («автопоэзис»). Действия руководящих работников являются только одним из многочисленных ситуационных факторов, который оказывает влияние на подчиненных.

Системные подходы к управлению представляют собой «лобовую атаку» на традиционное понимание управления. Образ менеджера как авторитарного руководителя, который управляет предприятием с помощью жесткой иерархии и монополии влияния, сменяется ориентацией на автономные, децентрализованные, самостоятельные и самоорганизующиеся подсистемы («фрактальная фабрика»). Между тем в менеджменте уже давно рекомендуется партнерский стиль управления, формирование частично автономных групп, ослабление контроля и т.д. с тем, чтобы избежать негативных последствий избыточного директивного управления и регулирования. Все эти рекомендации основаны главным образом на идеологии «human relations» («человеческие отношения»), которая ориентирована на самореализации, улучшении производственного климата, установлении доверительных отношений и т.д. и, как следствие, повышение эффективности. Системный подход рассматривает организации как системы, которые ни при каких обстоятельствах невозможно полностью организовать «сверху». Некоторые эксперты отрицают всякую возможность системного управления. Реализация концепций системной теории в сфере управления часто протекает очень сложно, поскольку представления и инструменты мышления не согласуются с пониманием социальной действительности (каузальным мышлением) и усвоенными моделями восприятия, которым следуют менеджеры. «Простые объяснения пользуются значительно большей привлекательностью, чем указания на комплексные и сложные «взаимосвязи», которые не так то и легко проследить. Часто к менеджеру по-прежнему относятся как к некому «рулевому или заправиле», как гласит заголовок одной статьи по менеджменту, которая недавно вышла в журнале «Fuhrung und Organisation». Однако, оставаясь в рамках сухой теории, слово «системный» часто становится пустым звуком.

Подходы к системному управлению

Системный подход к управлению Академии управления и экономики, Бад Гарцбург и Юберлинген (Даниел Ф. Пинноу)

Системный менеджмент (Росвита Кенигсвизер, Руди Виммер, Австрия / Фриц Б. Симон, Гейдельберг)

Подход венской школы (Университет экономики Вены, Австрия)

Подход санкт-галленской школы (Университет Санкт-Галлен, Швейцария)

Критерии выбора подхода:
- признанность
- основан на системной теории (Луман)
- ориентирован на экономику предприятия
- обширная и последовательная теоретическая база

Вышеуказанным критериям выбора, вероятно, больше всего соответствует подход к управлению венской школы, который представляет собой прямую адаптацию теории социальных систем к области менеджмента и управления.

Подход к системному управлению - пример

Подход к системному управлению основан на постулатах новой системной теории, в частности теории Лумана (1984). При этом основное внимание уделяется разработке процессов самоорганизации, а также осознанному формированию «субстанционально организованного» порядка. Согласно определению Академии управления и экономики, систематическое управление предполагает определение рамочных условий, а также формирование и использование соответствующих стимулов. Руководящие работники, применяющие системный подход, благодаря своим личным качествам и компетенции инициируют процессы развития, улучшают структуру и связи, что, в свою очередь, оказывает позитивное влияние на процесс коммуникации, снимает психические блокады и тем самым обеспечивает эффективный процесс выполнения работы. Систематическое управление означает, что в сфере внимания находится не только команда и организация, но и отдельные люди. И лишь когда управления на индивидуальном уровне недостаточно, следует принимать во внимание процессы, происходящие в команде и во всей организации. Руководящие работники также рассматриваются как неотъемлемая часть системы, подверженная воздействию определенных факторов. Подход, разработанный Даниелом Ф. Пинноу, исходит из того, что структуры и культуры, формирующиеся в организациях, слишком сложны и не укладываются в классические представления об управлении (и причинно-следственных связях). В отличие от подобных представлений теория социальных систем основана на модели сетей действий, следствий и последствий с самыми различными циклами обратной связи, при этом необходимо принимать во внимание механизмы, обладающие свойством самоусиления. Таким образом, системное управление базируется на концепции поведения руководящих работников, которые действует с учетом структурных и культурных аспектов управления. При этом важно, что системное мышление расширяет и дополняет арсенал средств, которые использует руководящий состав, а не подменяет их собою!

Системное управление

Ориентируется на гуманистические ценности организационного развития, концепции системной теории, представления конструктивизма и системной консультации, а также на концепции экономики предприятия и теории организации.

Подход к управлению венской школы

Основан на осторожно-оптимистическом предположении относительно управляемости организаций и исходит из теории системного управления. Данный подход в значительной степени ориентируется также на теорию социальных систем Лумана (1984), но при этом считается наиболее точной адаптацией теории социальных систем к сфере менеджмента. В отличие от многих других «системных» теорий управления, которые ставят знак равенства между словами «системный» и «целостный», данный подход стремится к полной интеграции выводов Лумана и тем самым выделяется на фоне других подходов к управлению и менеджменту, именуемых системными. Обзор последних научных выводов в сфере системного управления проведен в Steinkellner, P. (2005), Systemische Intervention in der Mitarbeiterfuhrung

Организованность

Умение четко определять цели, расставлять приоритеты и правильно использовать имеющиеся ресурсы. Сотрудник составляет планы действий с учетом возможных потенциальных препятствий, добиваясь их выполнения в намеченные сроки. Эффективно использует рабочее время и своевременно выполняет задания.

Уровни:

1. Не умеет расставлять приоритеты и планировать свою работу так, чтобы, чтобы она приводила к ожидаемым результатам. Редко отслеживает ход выполнения работы. Испытывает трудности в планировании рабочего времени, особенно в условиях большой нагрузки и при большом числе задач. Часто не соблюдает сроки.
2. Не стремится корректировать свои действия и уточнять графики в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. Затрудняется в определении необходимых усилий на каждом этапе работы, перегружает себя взятыми обязательствами и не доводит начатые проекты до конца."
3. Планирует свое рабочее время и определяет приоритеты задач. Согласует сроки с руководством. Придерживается принятого графика работы.
4. Составляет подробные планы проектов. Определяет приоритеты и последовательность действий для достижения поставленных целей и ожидаемых результатов. Эффективно планирует рабочее время, устанавливает реалистичные сроки. Учитывает меняющиеся обстоятельства и возможные трудности. Составляет резервные планы. Разумно распределяет усилия во время работы, регулярно сверяется с графиком.
5. Использует тайм-менеджмент в планировании рабочего времени с учетом наиболее важных приоритетов.
Заранее готовится к выполнению работы в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Составляет подробные планы-графики, ставит цели и осуществляет контроль за исполнением намеченного. Часто выполняет работы раньше запланированного срока. Разрабатывает методы и механизмы предупреждения и преодоления возможных препятствий и встраивает их в планы работ. Умеет эффективно распределять усилия на всех этапах проектов.

Ориентация На Стратегию (Strategic Orientation)

Демонстрирует глубокое понимание способностей, особенностей и потенциала отдела. Включая возможные риски, основанные на понимании социальных, экономических, рыночных и политических проблем, тенденций, процессов и результатов, поскольку они воздействуют на особенности стратегического руководства отделом, компанией.

Уровни:

1. Understands Strategies / Понимание стратегии: Способен проанализировать и понять имеющиеся цели и стратегию развития департамента, а также и то как они соотносятся с возможностями департамента.

2. Aligns Current Actions with Strategic Goals / Корректирует текущую активность в соответствии со стратегическими целями: Распределяет работу по приоритетным целям и задачам департамента в соотношении с целями, стремлениями и стратегией всей компании.

3. Functions Within the External Environment / Взаимодействие с внешним окружением: Понимает, как департамент взаимодействует с внешним миром; с обществом, клиентами, партнерами и т.д. Анализирует, как изменения могли бы воздействовать на общество и департамент. Определяет необходимые регуляторы, которые будут способствовать достижению необходимых результатов.

4. Contributes to Strategic Direction / Вносит вклад в формирование стратегии: Способствует формированию миссии, виденья и долгосрочной стратегии департамента. Развивает и реализует долгосрочные стратегические планы для того, чтобы достигнуть успеха области ответственности департамента.

5. Formulates Strategy With Internal and External Alliances / Формулирует стратегию в союзе с внешними и внутренними партнерами: Активно обращается к долгосрочным проблемам, возможностям, и внутренним силам, воздействующим на департамент и компанию в целом при взаимодействии с внешним миром. Лидер в использовании превентивных стратегий и стратегических союзов, с целью расширения границ влияния департамента.

Моббинг

(от англ. mobbing – притеснять, грубить, нападать). Нападки и притеснения со стороны начальства или коллег приобретающее характер систематической травли на рабочем месте. Это явление известно уже давно, но как отдельная психологическая проблема оно было выделено только в 70–80 года 20 века

Виды моббинга:

• Моральное преследование. Является самым популярным. Это исключение сотрудника из активной жизни компании, что достигается перекрыванием каналов коммуникации: не сообщают важной информации или сообщают ее слишком поздно, не зовут на ответственные совещания, и т.п. Это изолирование человека от неформальных личных контактов: не здороваются, не приглашают на вечеринки, не делятся личными новостями. Это распространение негативной информации и сплетен. Крики и оскорбления являются вершиной морального преследования.
• Игнорирование успехов. Распространено в отношениях работник-руководитель. «Неугодному» сотруднику не повышают зарплату, «забывают» о премиях, не посылают на обучение, не говоря уже об отсутствии элементарной похвалы. Интересен тот факт, что подобная травля со стороны начальства часто активно поддерживается рядовыми коллегами, вносящими в «черное» дело свою лепту. Почему? Да потому, что люди элементарно боятся открыто сочувствовать, дабы не стать очередной жертвой.
• Физические действия. Кнопки на стуле, подпиленные ножки, пурген в чае – это скорее экзотика и школярство. А вот перекладывание бумаг на рабочем столе, выведение из строя аппаратуры, удаление ценных файлов имеют место быть.
• Физическое насилие. Подобный способ возможен, когда конфликт между сотрудниками обостряется до крайности. В результате возникают самые настоящие драки.

Цели которые люди, преследуют проявляя негативное отношение.
Во-первых, это прекрасная возможность расправится с неугодными и выжить их из компании, не прибегая к сложным административным процедурам. Редко кто способен выдерживать придирки и нападки длительное время. Во-вторых, запугав человека, на него можно переложить часть своей работы. Например, на новеньких часто сваливают всю неинтересную работу. А чтобы его принудить, нужно слегка надавить. И, наконец, моббинг – хороший способ отстоять привилегии, начиная с лучшего места в кабинете и заканчивая поездками в интересные командировки.

Моббинг бывает вертикальным и горизонтальным. Вертикальный моббинг проявляется в отношениях «начальник-подчиненный». Подобное неравенство провоцирует руководителей со сложным характером на неуставные действия. Причем, зачастую, как работник человек начальство может вполне устраивать, и увольнять его никто не планирует. Это просто выход отрицательных эмоций, связанный с личными проблемами руководителя или с неприятием неких особенностей сотрудника. Впрочем, начальник и сам не защищен от моббинга со стороны подчиненных, особенно если он пришел в сложившийся коллектив. Подчиненные могут открыто саботировать решения нового руководителя, что закономерно приводит к увольнению человека, если он не сможет справиться со сложившейся ситуацией. Горизонтальный моббинг направлен на коллег. Эта ситуация в чем-то проще, поскольку равным всегда можно достойно ответить, однако бороться в одиночку с целым коллективом – занятие не из приятных.

Самосознание человека, попавшего в подобную ситуацию, и не умеющего постоять за себя, постоянно подвергается давлению и как следствие возможно возникновения комплекса неполноценности, если нападки упорно не прекращаются или человек не увольняется. Жертва начинает ощущать неуверенность, сомнение в своих силах и способностях, боится оказаться в неприятной ситуации. Ей все время кажется, что коллеги и даже домочадцы! пытаются унизить ее, доказать ненужность и бесполезность ее существования. Все чаще человек думает: «Со мной что-то не так, раз я заслужил подобное обращение» К тому же появляется страх: «Если я уйду с этой работы, то не смогу найти другую» или «я не у кого не вызываю симпатии». Многие жертвы моббинга подолгу находящиеся в стрессовой ситуации, начинают видеть врагов и обидчиков практически на каждом шагу. И чтобы защитить себя от нападок и грубостей, они сами начинают грубить, даже людям, не участвующим в травле, приобретая тем самым все большее число недоброжелателей.

Патернализм

покровительство старшего по отношению к младшим, забота о подопечных. В США, Японии, ряде др. индустриально развитых стран П. на уровне отдельных фирм, корпораций находит проявление в социальном партнерстве, мероприятиях по закреплению кадров и профилактике трудовых конфликтов, подкрепляется системой поощрительной оплаты труда, дополнительных льгот и соц. выплат, разными формами соучастия в прибылях. При работе с персоналом организаций в России нужно считаться с традиционной приверженностью работников патерналистским настроениям. Большинству россиян свойственна уверенность, что руководитель любого ранга уже в силу своего служебного положения обязан проявлять отеческую заботу о подчиненных, об удовлетворении их соц. нужд.

Стратегическая сессия

Участники программы:
Команда топ-менеджеров организации.

Особенности программы:

Стратегическая сессия — форма групповой работы с командой топ-менеджеров, в ходе которой команда решает реальные стратегические проблемы организации. Стратегическая сессия не является тренингом навыков или формой командообразования, хотя может содержать в себе эти элементы.

Роль консультантов:

• разработать программу сессии;
• структурировать работу команды;
• предложить методы анализа ситуации и принятия решений.

В ходе стратегической сессии используются разнообразные формы работы, которые позволяют в сжатое время приять взвешенные и согласованные стратегические решения и составить план их реализации.

Среди них:

• презентации топ-менеджеров;
• мозговые штурмы;
• бизнес-симуляции;
• работа в малых группах по разработке проектов, альтернатив, планов и др.

Стратегическая сессия может быть проведена в расширенном формате тематической конференции с большим количеством участников (до 250 человек). Такой формат позволяет сделать средний менеджмент соавторами и повысить приверженность стратегии, транслируемой топ-менеджментом.

Результаты программы

В результате стратегической сессии команда:

• придет к согласованному видению ситуации и целей;
• примет необходимые стратегические решения;
• спланирует их реализацию.

Фазы Служебного Пути Руководителя

этапы, которые проходит руководитель в своей трудовой жизни. Паркинсон С.Н. в книге «Законы Паркинсона» (Минск: Попурри, 1997, с. 61) выделяет десять фаз: пору готовности (G), пору благоразумия (В) = G + 3, пору выдвижения (V) = В = 7, пору ответственности (О) = V + 5, пору авторитета (А) =0+3, пору достижений (D) = А + 7, пору наград (N) = D + 9, пору важности (W) = N + + 6, пору мудрости (М) = W + 3, пору тупика (Т) = М + 7. G — это возраст, в котором будущий руководитель начинает свой профессиональный путь после долгих лет учения. При G = 22 руководитель ~ достигает Т к 72 годам.

Управленческая эрозия или «порча» властью

один из интересных психологических феноменов. Он заключается в том, что со временем эфективность деятельности субъектов власти (руководителей) уменьшается. Длительное пребывание на руководящей должности приводит к тому, что решения, которые принимает руководитель, становятся все менее эффективными и рациональными. Власть как организующая и направляющая сила, как говорят, «портится».

Руководители принимают все менее рациональные решения. Наибольшая опасность угрожает тем, кто занимает наивысшие должности. Это связано с тем, что в процессе реализации руководящих функций контроль (власть) над другими людьми приносит человеку все большее удовольствие (см. Административный Восторг). В этом случае человек не столько озабочен интересами дела, сколько стремиться к доминированию (господству). Общественная польза заменяется личным удовольствием и упоением властью. Стремление к власти у такого руководителя подчиняется тем же законам, что и наркомания. Увеличение власти никогда не дает ему полного удовлетворения. Наоборот, оно вызывает еще большее стремление контролировать других, влиять на них. Чем больше власти, тем сильнее тенденция к ее расширению.

«Испорченные» властью руководители становятся все более эгоцентрическими. Проблема сохранения и расширения властных полномочий становится для них важнейшей. Они постоянно расширяют сеть контролирующих или репрессивных средств. Желая оправдать свои шаги, могут создавать мифы о врагах и всяческих угрозах для организации.

Возникновение и развитие управленческой эрозии не зависит от стиля руководства. Ей подвержены менеджеры, исповедующие как демократический, так и авторитарный стиль. Этот стиль, сначала эффективный, со временем может потерять свою практическую направленность и ценность. Новые условия часто требуют новых форм управления, тогда как руководители сохраняют старые формы и стратегии управления.

Испытанные методы реализации власти со временем становятся анахронизмом; схемы решений и средства контроля не дают ожидаемого эффекта. Руководители, которые хуже других приспосабливаются к новым условиям и настоятельно защищают старые методы руководства, принимают все худшие решения, все хуже осуществляют функции организации и реализации управления.

Основным методом профилактики управленческой эрозии является ротация (замена) на руководящих должностях. Поэтому во многих организациях определен максимальный срок выполнения руководящих функций. По прошествии какого-то времени, руководство поручается новым людям. Новые люди, как правило, демонстрируют большую инновационность, творчество и энтузиазм.

Бюрократия

(от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. ксЬфпт — господство, власть) — Под этим словом разумеют то направление, которое принимает государственное управление в странах, где все дела сосредоточены в руках органов центральной правительственной власти, действующих по предписанию (начальства) и через предписание (подчиненным); затем под Б. разумеют класс лиц, резко выделенный из остального общества и состоящий из этих агентов центральной правительственной власти.

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция рациональной бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.

Характеристики рациональной бюрократии:

• Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
• Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
• Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
• Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
• Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Управление персоналом

Управление персоналом — это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент.

Управление персоналом включает в себя:

• Поиск персонала
• Подбор и отбор персонала
• Оценку персонала
• Обучение и развитие персонала
• Управление корпоративной культурой
• Управление бизнес-коммуникацииями.
• Мотивацию персонала
• Организацию труда

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

Компетенции, модель компетенций

Стратегическое управление персоналом требует понимания того, какие люди