Ротация кадров
(лат. rotatio — круговое движение) — регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место». При Р.к. характер работы может меняться коренным образом. В таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации — первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти настоящее место применения своих способностей.
Диверсификация персонала
одна из форм обеспечения конкурентоспособности персонала в условиях рынка труда. Проявляется в универсализации работника, освоении им нескольких специальностей и производственных операций, облегчающих перераспределение персонала как в рамках одной организации (на внутреннем рынке труда), так и в масштабе региона (на внешнем рынке труда). Д.п. повышает профессиональную мобильность, готовность работника в соответствии с требованиями рынка труда быстро освоить новую для себя профессию.
Контроль хода отборочного собеседования
одно из необходимых умений интервьюера успешно вести отборочное собеседование по разработанному плану. Интервьюер должен квалифицированно владеть соответствующим механизмом контроля. Очевидным средством контроля является форма задаваемых вопросов. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, что спрашивают, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику, смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь; не прерывайте говорящего; не делайте длинных пауз; задавайте более общие вопросы; занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение. Если следует остановить интервьюируемого, то согласитесь с ним; смотрите в сторону; наклонитесь вперед и положите руки перед собой. Время от времени нужно незаметно и естественно менять тему разговора. Это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа (а не допрос) и поможет установить такой сложный элемент в теории общения, как взаимопонимание. В равной степени нужно быть готовым «прозондировать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может почувствовать себя неловко. Например, выяснение семейных обстоятельств (если они могут иметь отношение к работе). Но делать это следует естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе формируется свое мнение о кандидате.
Бестарифные системы оплаты труда
формы организации оплаты труда, в которых не используются гарантированные тарифные ставки и должностные оклады; из них исключается большинство видов премий, доплат и надбавок. В основе Б.с.о.т. — долевое распределение заработанных коллективом средств между работниками в соответствии с принятыми соотношениями (коэффициентами) в оплате труда разного качества (в зависимости от квалификации, должности, специальности работников и т.п.).
Конверсия персонала
переобучение высвобождаемых работников.
Эффективное поведение на рынке труда
Способность оперативно решать актуальные социально-профессиональные задачи: поиск работы (или другой формы трудовой занятости), трудоустройство (создание собственного дела), обоснование своих возможностей при собеседовании с работодателем, адаптация на рабочем месте и т.д. - основанная на готовности решать подобные вопросы.
Эффективность труда
Показатель вклада или объема труда, вложенного в организацию работником.
Человеческие ресурсы
персонал организации, характеризующийся достигнутыми уровн·ми компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.
Центр оценки персонала
Программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации; используется преимущественно для оценки сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, разработки целевых планов их развития.
Ценностные ориентации в профессиональной деятельности
выработанные и принятые обществом основания для оценки назначения труда, его сторон, системы духовных ценностей, профессиональных менталитетов, правил профессиональной этики.
Управление трудовой адаптацией персонала
Процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации.
У.т.а.п. требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение' соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
Специалистом по У.т.а.п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Успешность адаптации персонала
достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Главные результаты этого процесса: нормальная для конкретных условий продолжительность адаптации; удовлетворенность трудом у адаптируемого сотрудника; выполнение адаптируемым сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту; признание коллективом соц. роли адаптируемого сотрудника. У.а.п. зависит от целого ряда условий
Технология работы служб управления персоналом
процесс, охватывающий широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала, деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала на предприятии; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала. Руководители и работники подразделений управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления предприятием, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Лизинг персонала
От англ. lease - аренда, сдача в аренду. Ситуация, при которой одна фирма ("кредитор") передаёт на определённый срок одного или несколько своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирмы ("заёмщик"), обязуя этих сотрудников в течение срока "аренды" работать на фирме-заёмщике.
При этом заключённый работниками с фирмой-кредитором трудовой договор сохряняет силу. К лизингу персонала прибегают, например,в случаях, когда у фирмы-заёмщика нет возможности взять нужного специалиста в штат или такой специалист нужен только на определенное время (сезонные работы,время отпуска штатного сотрудника).
Выведение персонала за штат компании. Персонал компании заключает трудовые договора не с компанией, а с соответствующей организацией (в данном случае кадровым агентством). При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т.д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор о предоставлении персонала.
Мотивы трудовой деятельности
причины, определяющие поведение человека в процессе труда (содержание и характер труда, экономические и социальные стимулы труда, социальные отношения в коллективе и т.д.). Выделяют следующие функции мотивов в сфере труда:
- ориентирующая, нацеливающая работника на определенный вариант поведения;
- смыслообразующая, отражающая смысл поведения работника; мотив в данном случае показывает значимость такого поведения для человека;
- опосредствующая, обусловленная результатом воздействия на поведение работника как внутренних, так и внешних побуждений, что отражается в мотиве;
- мобилизующая, состоящая в том, что мотив;заставляет; работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;
- оправдательная, отражающая в мотиве поведения отношение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме
Оценка персонала
Система оценки персонала - это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:
Подбор и расстановка персонала
Мотивация, компенсации и льготы
Обучение и развитие
Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и чет·ре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:
Объекты оценки:
Психологические характеристики личности
Знания, умения и навыки сотрудника
Поведение (ценности, отношения, мнения)
Эффективность труда
Группы методик оценки:
Тестирование и измерение, тренажеры
Интервьюирование*, опросы
Деловые игры
Оценка психологических характеристик личности часто встречается при подборе персонала. Методики оценки ограничиваются тестированием и интервьюированием. Качество оценки зависит от квалификации специалиста, проводящего оценку.
Оценка знаний, умений и навыков чаще встречается при подборе и обучении персонала. Основные методики оценки — это тестирование и тренажеры, реже интервьюирование. Однако, для оценки ряда навыков, лучше подходят деловые игры.
Качество оценки зависит от проработанности методической базы (тесты, кейсы) и компетентности экспертов, проводящих оценку.
Поведение — самый сложный объект оценки. Применяется во всех трех функциях HR. Часто применяемые методики оценки — опросы и интервьюирование. Качество оценки полностью зависит от проработанности методической базы (модель компетенций) и компетентности экспертов, проводящих оценку. Частично элементы поведения можно оценивать через такую форму деловой игры как ассессмент-центр.
Оценка эффективности труда отличается тем, что прочно связана с бизнес-процессами компании и системой контроллинга. Иными словами, качество оценки результатов труда в значительной степени зависит от формализации и прозрачности бизнес-процессов, а так же возможностей информационных систем. Результаты оценки эффективности труда сотрудника чаще всего применяется для построения системы компенсаций и мотивации персонала.